11范围蠕变的原因&涉及它们的事情

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范围蠕动

11范围蠕变的原因&涉及它们的事情

任何项目M.anagers ha.S.必须至少点面对该项目在规模和范围内开始气球的情况,而预算和时间表仍然是相同的。被称为项目范围蠕变,对项目的需求发生意外添加,以过去其预定限制可能会对您的团队的成功造成严重打击。但是,范围令人瘫痪是什么?以及甚至如何过去最熟练的项目经理的防御,慢慢但肯定会膨胀项目的范围?

什么是范围蠕动?

当项目上的范围,可交付成果或功能扩展到最初设置的范围,可交付成果或功能时,会发生范围蠕变,而无需额外的时间或预算。简单地说,范围蠕变是关于参数的。项目的范围始终预先记录,概述项目的界限,计划和主要可交付成果。这通常以工作陈述的形式呈现

范围蠕变如何导致项目失败

范围蠕变可以影响项目周围设置的任何固定的可测量参数,并且不幸的是很常见。它可以故意发生无意中从项目中涉及的任何数量的个人出现。由于其不可预测的性质,它带来了对球队的项目引起严重伤害甚至失败的风险。也许需要需要的任务的增加意味着截止日期,或者新的所需资源导致您通过整个预算刻录。

在项目的进展中未占用打嗝是有时是不可避免的,但这并没有减少识别关键范围的重要性蠕动和实施实践以尽可能避免它们。

11.范围蠕变的原因,如何最好地处理它们

1.缺乏明确和详细的范围

清晰度对任何项目的成功至关重要。如果在开始时没有明确概述和定义您的范围,您的风险造成了重大中断线路,并且该项目的范围更容易自行变异。利益相关者甚至团队成员可以开始为自己定义项目的范围,导致您的团队和客户之间缺乏凝聚力。

提示:确保将涉及该项目的每个人都清楚。进入项目启动文件的项目范围声明是应明确规定项目的所有界限和参数。花费时间完成计划并分享它在你的团队中,他们的期望是更好的管理,所以线路没有惊喜。涉及您的团队成员设置范围参数,以便在工作开始之前完全购买它们在其交付的内容。

2.缺乏客户协议

在类似的静脉中,与客户对客户的范围是至关重要的清晰度。如果他们没有进入你想到的确切范围,他们可能会改变主意,从而改变可交付成果,后来在这个过程中。

提示:清楚地将范围与客户传达,并确保他们有一个清晰的图片,这是什么,以及它不是什么。发送已完成的文件概述可交付成果是不够的。您需要直接涉及它们,与他们说话,并通过所有参数和可交付成果彻底讲述它们。提出问题,“你是清楚的,这是什么可交付的,你会得到什么?”,可以有所帮助。

3.领导薄弱

虽然您可能已经明确概述了客户的范围,但有些人可能会尝试改变它,以便自行改变他们想要的是,如果他们开始感知你缺乏经验或不是强大的项目经理。

提示:这一范围蠕动的原因涉及您的客户如何感知您的兴趣。如果需求开始膨胀项目范围,即使它也掌握地面创造一些冲突。通过肢体语言和自信演讲在会议期间强烈沟通。如果几乎举行会议,肯定会在相机上讲话,并在屏幕上展示实际计划,显示其一致的步骤清楚。

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4.不同的利益相关者意见

虽然您与客户之间可能出现一些分歧,但其他人可能会在利益相关者之间提出。如果涉及该项目的太多利益相关者,您的风险有关如何完成项目的意见。即使他们所需的最终结果是一致的,它们的动机也可能是狂热的,这意味着他们将对项目开发期间应优先考虑的不同意见。在桌面上的项目开发策略不明确,您将在任何时候都有一个利益相关者钟声改变您的时间表。

提示:显然,限制了利益相关者的数量是解决范围蠕变原因的解决方案。如果您需要一个更大的群体,请尝试确定他们的动机是什么,所以您可以到达项目的共同点。如果需要,可以将项目开发期间提出的利益相关者的额外请求转移到未来的项目中。

5.在整个项目中不涉及客户

项目不再留在贵公司的手中,单独携带与客户的沟通很少。花几个月做工作,只发送结果在时间框架结束时对客户提供反馈的工作时间不是足够了能够结果在项目范围内惊喜。最终工作可能必须完全重做,影响项目时间表和预算。

提示:旨在在项目的每个阶段与客户密切合作。将其更新在工作中,作为其仍在进行,始终如一地延续其状态,并积极涉及它们在整个过程中。

6.积极提出问题

如果在项目开发期间出现问题,那么隐藏在他们身后似乎很容易,并且对客户或利益相关者不透明。然而,这可能会对那条线条产生严重的后果,因为它会对客户感到惊讶,并且他们可能会因其意外地改变其可交付成果。

提示:即使它有挑战性,当他们发生时,就会立即提出任何问题。确保您有时间完成一些工作解决方案因此,您可以提供它的策略,这将有助于缓解担心。

7.不优先考虑功能

许多项目以逐步的格式列出,这意味着项目开发中所涉及的每个功能都将构建到最终项目。这可能导致对过程中的每个特征都是优先级的看法。如果没有明确的优先级,则难以识别在对项目的要求的调整开始蠕变时可以识别哪些区域可以划分或缩放。

提示:通过识别哪些组件对于提供可用的最终产品至关重要,您可以优先考虑项目流程的功能。可能需要一个更灵活的项目管理方法,其中可能是用户绝对必要的特征是最优先级的,这意味着客户端几乎可以在每个阶段使用的工作产品。

8.不同意如何处理改变

每个项目的变化几乎是不可避免的,所以没有明确同意在项目开始时如何最好地接近它会使当范围的变化开始表面时,这将使工作变得非常困难。

提示:在您的工作陈述中概述您将如何处理更改。更改请求是一种选项,但如果您选择利用这些操作,请确保您清楚地规定落在内部,而且没有范围,以及如何进行提高更改请求。

9.差价差

获得估计时间轴准确可能是可能的问题。由于仍然存在许多未知数,难以准确和预先预见到项目的所有更改和所有更改。某些事情可能无法正确核算,这意味着您的团队将与额外范围相关联,以便提供该项目。

提示:涉及每个人的估计。猜测自己在项目中可以头部的猜测,以及在其开发过程中可能的表面可能是什么,是一种监督关键组成部分的肯定方式,您应该考虑。而不是基于可交付成果估计,请记住以下内容:

  • 估计您将确定最终产品的发现期限​​ - 在此期间结束时,您将能够为该项目的其余部分提供更准确的估算。
  • 使用时间和材料定价模型,而不是通过固定价格估算。项目上的实际工作时间是收费的,所以前者可以提供更多的灵活性。
  • 避免指定构建的确切功能以及范围内的内容具体但是如果需要,允许一些房间进行更改。

10.新请求不存在适当审查

在项目开发期间,从客户或团队成员面临的新请求或想法可能非常容易。他们知道他们在做什么,这么多PM可能会觉得他们的任何和所有请求都是前进的道路。但是,如果您不正确询问所有请求,无论它们如何理想,您都可以最终重复现有工作,或者在不注意的情况下构建不必要的功能。

提示:查看所有团队的任何和所有新请求。确保每个团队成员都清楚地了解请求的内容,并将其产生的影响是什么,并为客户提供的结果。然后,优先顺序新请求,并仔细检查项目中尚未在项目中提供。

11.早期不涉及用户

如果不涉及从过程开始的最终用户或客户,您就会在您从未听过的情况下接收反馈,以便在您几乎到达时间表结束时添加到您的操作项列表中。认为您的团队,客户和组织很容易理解您的用户足以避免互动,但不提早纳入用户反馈,您可以远远达到一个项目开发路线,这些路线不会与您的用户实际测试。

提示:类似于客户和利益相关者的参与,这里的关键是合作。早期与客户合作,往往意味着您跑得更少地提供他们不需要或想要的东西的风险。保持通信线路打开,如果可能,请尽可能早使用产品。如果您的客户或预算持有人不想为这项工作提供资金,请通过与他们的福利进行工作,并且还明确概述忽视早期用户验证的负面影响。

以正确的方式管理范围蠕变

范围蠕变不必成为项目开发的敌人。它核心,它描述了意外的变化。您对管理变更的方式是最终影响您的项目的方式,而不是改变它的请求。留下来的当你发现范围蠕变是至关重要的,特别是当它对你的其余部分都不明显时,所以确保你在螺旋应该是给出的。但是,如果您以正确的方式利用它,变更实际上可以对您的项目有益。您的项目的目标应始终是提供最好的产品或您可以服务,因此,如果该客观需要每次参数更改,那么您作为项目管理器需要引导适应这一点的方式。

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